S2N40

기업가는 누구나 초우량기업을 꿈꾼다. 기업의 가치를 높이고 성공적인 경영을 위해서는 잘 짜여진 경영전략이 우선 과제다. 기업의 경영전략은 장기적인 성장과 생존을 위해 비전과 경쟁력을 추구해야 하며, 리스크 관리를 통해 자본비용을 축소해 나가야 한다.

나아가 기업의 가치를 증대시키기 위해 미래현금흐름을 창출하고 장기성장률을 높여나가야 한다. 본지 논설위원인 김근수 회계사가 제시하는 ‘기업경영전략’은 평준화되고 평범함속에서 탁월함을 찾는 전략이다. 본지는 기업가 자질과 정신속에서 묻어나는 평범한 경영전략을 탁월하게 이끄는 리더십의 중요성을 연재한다. <편집자 주>

성공경영을 위한 사업수준 경영전략

인적자본의 경쟁력

(라) 동기부여
나. 인간중심경영
특히 최근에 많은 관심을 받는 분야가 인간중심의 경영이다. 인간존중의 정신에 기초하여 종업원을 대우해 줌으로써 탁월한 경영성과를 가지는 기업들이 많다. 종업원에 대한 인간적인 배려와 종업원 중심의 기업풍토는 종업원들의 사기를 높이고 동기부여로 인해 기업의 경쟁력을 높여주는 기초가 된다.

인간중심 경영은 사실 작은 것에 출발한다. 기업에서 제1의 동기부여 요인이 ‘고맙다’는 한마디의 말이라는 조사가 많다. 기업을 위하여 고생하는 종업원에게 감사의 표시를 하는 것이 출발이다. 도널드 클리프턴 갤럽사 회장의 ‘당신의 물통은 얼마나 채워져 있습니까?’을 보면 미국의 한 설문조사에 의하면 미국인의 65%가 지난 1년간 뛰어난 업무 성과를 올리고도 칭찬이나 인정을 받은 적이 한 번도 없다고 대답했다고 한다.

반면 지나치게 인정받아서 고민이 된다는 사람은 한명도 만나지 못했다. 이 책은 칭찬과 인정이 제대로 이뤄지지 않는 회사는 어려움을 겪게 된다고 강조한다. 또한 미국의 노동부 자료에 의하면 사람들이 회사를 떠나는 가장 큰 이유가 자신을 인정해 준다는 느낌을 받지 못하기 때문이라고 한다. 인정과 격려는 투자비용이 들지 않는 투자인 것이다. 교육학에서도 피그말리온 효과가 이를 반증한다. 인정을 받는 사람은 그렇지 못한 사람보다 월등한 성과를 낳는다는 것이다.

글로벌 선진 기업이나 우리 기업들은 공통적으로 인간존중 경영을 한다. 그러나 그 의미는 서로 다를 경우가 많다. 글로벌 기업들은 ‘자사에 적합하지 않은 사람에게는 새로운 기회를 가질 수 있도록 하는 것’을, 우리 기업들은 ‘평생고용’을 인간존중이라 생각한다. 글로벌 기업의 입장은 냉혹해보일지도 모른다.

그 사람과 기업을 위하여 현명한 판단이다. 그러나 평생고용이 동기부여에 효과적일 수도 있다. 종업원이 그 기업에 정말 가치가 있는지를 판단하는 기준은 기업이 그 종업원이 자사에 적합한지를 결정하는 기준과 다를 수가 없다. 그 종업원이 자사의 채용에 지원한 사람이라면 채용할 것인가와 그 종업원이 퇴사한다면 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까에 의하여 결정될 것이다.

다. 기업내부의 갈등해소
기업경영에서 가장 기초적인 바탕이고 어려운 과제는 모든 종업원들이 공동의 기업목표를 위하여 일하는 것이다. 전체종업이 기업의 목표를 인식하고 목표를 공동으로 추구하고 부서 간의 갈등이 없어야 한다. 상당수의 기업이 부서 간의 갈등, 부서 이기주의와 파벌로 하나의 회사에서 각각의 이익을 위하여 제각기 일을 하는 경우가 있다.

가장 치명적인 문제로 갈등의 해결이 없이는 어떤 전략도 이루어질 수 없고 기업의 성공은 보장할 수 없다. 갈등을 해소하기 위한 방법으로써 부서 간의 업무 조정회의와 부서 간의 업무 이해 및 팀워크의 도입이 효과적이다.

또 다른 갈등요인으로 종업원의 사적인 이해와 기업목표와의 대립이다. 종업원이 개인 이익만을 위해서 일하는 것이다. 이를 대리인비용(Agency Cost)이라고 하는데 이를 줄이기 위하여 성과급제도가 많이 사용된다.

라. 기업이익의 종업원분배(Performance－Based Managerial Compensation Packages)
㈎ 의의
종업원이 아무리 열심히 일을 하여도 고정된 월급과 정해진 보상만 있고, 부서장이나 임원으로 승진하여도 별다른 보상이 뒷받침되지 않으면 어떤 경영방법도 효과를 거두기가 힘들다.

기업의 성공은 기업주의 경영능력에 수많은 종업원의 일의 합계이다. 기업의 성공은 종업원에 의하여 결정되며, 한두 사람의 경영능력으로 이루어지는 것은 아니다. 종업원이 일한 만큼 보상을 받고 그로 인하여 기업의 이익이 창출된다면 성공이 보장되는 것이다. 종업원이 기업 내에서 성공하여 임원으로 승진하고 특별한 보상을 받을 기대가 있어야만 기업성공은 보장되는 것이다.

종업원이 기업주와 같은 마음으로 일해야 기업의 성공은 더 확보될 수 있다. 이를 위해서는 기업의 이익이 종업원에게 이익이 되는 제도가 정착되어야 하며 종업원이 일한 만큼 보상을 받고 장기적으로 기업 내에서 종업원이 꿈을 달성할 수 있는 제도가 정착되어야 기업은 발전할 수 있다.

꿈이 없는 기업에서 사원들은 일에 대한 동기도 보람도 얻을 수 없다. 사원들에게 꿈을 제공할 수 있다면 목표달성의 70~80%는 성공한 것이나 다름없다(아사히 맥주 전 회장 히구치 히로타로, “딱 2년만 혼신을 바쳐라”).

성과급제와 급여시스템은 중요한 동기부여의 전략이다. 성공한 기업들은 대부분 종업원에게 이익의 분배를 하거나 특별상여금을 지급한다. 그러나 기업의 경쟁력과 성과를 연관시키지 못하는 보상과 과다한 복지 혜택은 장기적으로 기업의 체질을 약화시키는 점을 합리적으로 고려하여야 한다.

문제는 성과급제도의 시행방법이다. 성과에 대한 차별적 보상은 저성과자로부터 불만을 사게 되고, 분배의 평균주의는 고성과자로부터 불만을 가져온다. 성과분배의 평균은 능력 있는 인재를 내보낸다. 평균주의는 실적이 좋은 사람을 벌하고 실적이 나쁜 사람에게 상을 내리는 제도이다.

그러나 일시에 완전한 차별적 보상은 공정성 문제 등 부작용이 나타날 수 있다. 따라서 개인별 성과급제로부터 전 종업원에게 동등한 성과급을 주는 공동 성과급제 그리고 이를 조화롭게 활용하는 방법이 있다. 처음에는 전사적으로 시행하여 전사적 팀워크가 깨지지 않도록 하되 합리적인 범위에서 개인별·팀별 성과급제를 도입하는 것이 바람직할 것이다.

㈏ 스톡옵션제도
① 의의
경영자, 종업원의 이익과 기업주의 이익을 일치시키는 가장 직접적인 방법은 스톡옵션(Stock Option：경영자가 기업의 주식을 사전에 정한 가격으로 사전에 정한 수량을 구입할 수 있는 권리) 또는 스톡플랜(Stock Plans：경영자의 보수를 일정부분 주식으로 주는 것)이다. 어느 경우이건 경영자나 주주 모두가 주가가 오르면 이익을 얻는다. 이에 의하여 경영자가 기업에서 사실상 기업주로서의 역할을 하는 것이다.

다만, 비상장기업의 주식은 상장이나 코스닥 등록을 추진하거나 주식을 일정한 가격으로 매입한다는 보장이 있어야 실효가 있다. 스톡옵션을 중심으로 한 주식형 장기성과급제가 활용되는 배경은 여러 가지 측면에서 살펴볼 수 있다. 기업의 목표인 기업가치 극대화 또는 주주의 부의 극대화란 측면에서 기업의 미래 주가와 경영진 보상수준을 연계하는 스톡옵션은 매우 효과적인 경영수단이다.

이러한 스톡옵션제도는 유능한 경영진을 유치할 수 있으며, 장기근속을 유도하여 기업의 장기적 성장과 생존전략에 기여한다. 특히 재무상태가 취약한 성장성 있는 초창기 사업회사나 벤처기업들이 우수 인재를 확보하기 위한 유인책으로 스톡옵션을 활용할 수 있다.
/다음호에 계속

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