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	▲ 김근수 회계사

기업가는 누구나 초우량기업을 꿈꾼다. 기업의 가치를 높이고 성공적인 경영을 위해서는 잘 짜여진 경영전략이 우선 과제다.

기업의 경영전략은 장기적인 성장과 생존을 위해 비전과 경쟁력을 추구해야 하며, 리스크 관리를 통해 자본비용을 축소해 나가야 한다.

나아가 기업의 가치를 증대시키기 위해 미래현금흐름을 창출하고 장기성장률을 높여나가야 한다. 본지 논설위원인 김근수 회계사가 제시하는 ‘기업경영전략’은 평준화되고 평범함속에서 탁월함을 찾는 전략이다.

본지는 기업가 자질과 정신속에서 묻어나는 평범한 경영전략을 탁월하게 이끄는 리더십의 중요성을 연재한다. <편집자 주>

성공경영을 위한 사업수준 경영전략

장기적 성장을 위한 경영전략

(가) 기업가치와 장기성장률
골퍼의 마음자세도 장기적인 비전과 준비가 중요하다. 그러나 대부분의 골퍼는 하루아침에 골프를 잘 치려고 덤벼든다. 바로 이것이 실패요인이다. 골프는 단순히 시간과 노력을 투자한 만큼의 성과를 얻을 수 있는 운동은 아님을 많은 골퍼들은 알 것이다.

기업경영도 열심히 한다고 하여 성공하는 것은 절대 아니다. 장기적인 비전을 가지고 하나하나 기초를 닦아서 조금씩 성장하는 것이다. 수백 년 동안 자란 가장 큰 나무도 뿌리를 깊이 내리고 내려 조금씩 성장하였다는 것을 잊으면 안된다(Economic Review, 2007. 2. 13.).

기업의 이론시장가치는 미래의 현금흐름과 그 성장 정도와 자본비용에 의하여 결정되는데, 특히 그 현금흐름의 장기성장률이 결정적인 역할을 한다.

장기성장률이 조금만 올라가더라도 기업의 가치는 크게 향상되는 것이 기업가치평가이론의 결론이다. 쉬운 말로 그 기업의 장래성이 기업가치와 기업성공의 결정적인 변수라는 얘기이다. 이는 기업의 단기적인 수익성도 중요하지만 장기적인 수익성의 흐름이 더 중요하다는 것을 의미한다.

기업이 의사결정을 하는 경우 그 효과를 판단하는 데 있어서 기업의 장기적이고 전략적인 판단에 따라 결정하여야 한다는 것을 의미한다. 실적평가에 있어서도 단기적인 수익성만으로 판단하게 되면 기업의 장기적인 시장가치에 역효과를 가져오는 경우도 있는 것이다.

“성공한 사람들이 도달한 높은 고지는 단번에 오른 것이 아니다. 경쟁자들이 밤에 잠을 자는 동안 한 발짝 한 발짝 기어오른 것이다.(헨리 워즈워드 롱펠로)” “하룻밤 사이에 성공을 거두었다는 사람들과 마찬가지로, 나는 여기에 오기까지 20년 밖에 걸리지 않았다.(샘 월튼 월마트 창업자)”

기업은 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 기업의 장기성장과 관련하여 단기적 이익달성과 장기적 이익목표의 이해이다.

기업이 눈앞의 수익을 추구하는 것은 ‘나쁜 이익’ 즉 고객의 희생을 담보로 한 이익을 가져다 줄 가능성이 크다. ‘좋은 이익’을 추구해야 비로소 고객은 다시 돌아오며 기업의 장기적 생존이 가능하게 하는 것이다.

(나) 기업의 장기비전의 개발과 장기경영전략

사람들은 맹인으로 태어난 것보다 더 불행한 것이 뭐냐고 나에게 물어온다. 그럴 때마다 나는 ‘시력은 있되 비전이 없는 것’이라고 답한다(헬렌 켈러).

비전은 마술과 같다. 모든 일이 이루어질 수 있는 미래의 가능성이며 크고 대담한 생각들이다. 그렇기에 비전이 없는 하루 하루의 삶은 캄캄한 터널을 지나는 것과 같다. 개인이나 조직에 비전이 없다면 아무리 시급한 일이라도 일단 멈추고 며칠, 몇 달이 걸리더라도 이를 먼저 세워야 한다.

그러나 비전을 가지는 것도 중요하지만 이를 종업원이 공유하지 않으면 의미는 퇴색한다. 기업이 제대로 된 비전을 만들어 이를 공유하는데 6개월 이상을 소요된다고 한다.
기업이 혁신이라는 경영전략을 추진하기 전에 이러한 비전제시와 공유가 전제조건임을 명심하여야 하며 오랜 기간이 걸리는 중요한 변화임을 유의하여야 한다.

목표와 비전에 대한 완전한 공유가 이뤄질 때까지는 10번이고, 100번이고 계속해서 커뮤니케이션 하여야 한다. 많은 기업가들이 비전을 선포하기만 하고 잊어버린다. 그리고 실질적인 장기 실행준비 없이 끝나고 마는 경우가 많다. 한 순간의 구호인 것이다.

잭 웰치는 그것을 수년에 걸쳐 모든 회의에서 수없이 반복해서 강조하고 또 강조했고 나중에는 신물이 날 정도였다고 한다. 모든 종업원이 한 방향으로 나아가게 하기 위해서는 핵심 가치, 비전, 신념, 핵심 아이디어를 끊임없이 전파하고 공유하는 노력이 필요하다.

일반적으로 기업의 목적은 이익 또는 기업가치의 창조이며 영리를 목적으로 하는 기업의 자명한 귀결이다. 그러나 이를 달성하기 위하여 기업은 역발상의 접근이 필요하다. 기업이 사회에의 봉사, 기업과 종업원의 직업의식, 인류사회의 풍요라는 목적이라는 커다란 구호는 기업에 어울리지 않을 수도 있다.

그러나 이러한 기업비전의 실행은 기업의 종업원이 사회에 공헌한다는 자부심, 고객으로부터의 기업에 대한 신뢰를 가져오며 기업의 장기적 발전의 초석이 된다는 점을 명심하여야 한다.

“기업은 최소한 10년 이상의 앞을 내다보고 경영전략을 세워야 한다. 즉 기업은 항상 리스크를 떠안고 시장의 변화를 미리 포착해 적극 대비할 때만 살아남을 수 있다. 또한 중기적으로도 기업은 지금 씨를 뿌리고 3년 내지 5년 뒤에 수확할 수 있는 아이디어를 끊임없이 만들어야 한다. 그러나 새로운 시장진입의 기회를 놓쳤다면 M&A를 통해 만회할 수 있다. 또한 기업이 이러한 경영비전을 성취하려면 직원들과 비전과 전략을 공유해야 한다.(세계적 통신업체 시스코의 John Chambers 회장, 2004.9.21. 힐튼호텔 강연에서)”

(다) 장기적 수익성과 성과급제도

성과급제도를 기업이 잘못 운영하면 장기적인 기업가치를 희생하고 단기적인 이익에만 중점을 두는 경우가 발생한다. 예로 성과급제도를 도입하면서 1년 또는 2년 동안의 기업이익이나 주가를 기준으로 하는 경우 장기적인 이익이나 주가에 나쁜 영향을 주고 단기적인 증가에만 관심을 갖는 것이다.

예를 들어 호텔 객실의 보수가 필요함에도 단기적인 이익증대를 위해서 미루다가 결국 고객의 불만을 낳고 매출이 감소하여 장기적으로 손해를 보는 경우이다. 따라서 경영은 장기적으로 기업가치를 증가시키는가에 착안하여야 한다.

(라) 우리나라 기업의 최근 경영흐름과 장기비전

우리나라 기업들은 ‘IMF외환위기’를 겪으면서 1998년부터 수년 동안 구조조정을 통한 경영합리화에 집중하였다. 그 후 2000년도와 2001년에는 ‘정보기술(IT)’ 바람이 불어 이에 대한 투자가 활성화되고 정보기술을 통한 발전에 집중하였다. 그러나 그 후 2003년부터는 ‘성장전략’에 집중하기 시작하여 많은 기업들이 ‘성장전략 찾기’에 골몰하고 있다.

특히 제조업체들의 경우 정부의 일관성 없는 정책, 강성노조문제 등으로 당분간 국내에서의 성장은 어렵다고 판단하여 해외진출을 통한 성장전략에 관심을 가지고 추진하고 있다.

삼성과 LG의 경우는 명실상부한 세계 1위로 올라선다는 ‘글로벌 넘버1 전략’이 주요 성장프로젝트다. 금융계는 통합마케팅, 상품결합 등 업종간 경계를 허무는 컨버전스를 통한 성장전략을 추진하고 있다. 이러한 성장전략은 이젠 기업이 장기적으로 생존하고 성공할 수 있는 비전을 찾는 전략이다.
/다음호에 계속

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