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(기업의 가치와 경영전략)

기업가는 누구나 초우량기업을 꿈꾼다. 기업의 가치를 높이고 성공적인 경영을 위해서는 잘 짜여진 경영전략이 우선 과제다. 기업의 경영전략은 장기적인 성장과 생존을 위해 비전과 경쟁력을 추구하여야 하며, 리스크 관리를 통해 자본비용을 축소해 나가야 한다.

나아가 기업의 가치를 증대시키기 위하여 미래현금흐름을 창출하고 장기성장률을 높여나가야 한다. NTN 논설위원인 김근수 공인회계사가 제시하는 ‘기업경영전략’은 평준화되고 평범함속에서 탁월함을 찾는 전략이다.

본지는 기업가 자질과 정신속에서 묻어나는 평범한 경영전략을 탁월하게 이끄는 리더십의 중요성을 4회에 걸쳐 연재한다.<편집자 주>


기업의 목표와 경영전략

(탁월한 리더십)

<리더십의 원천>
성공한 경영자는 종업원에 대한 관심, 신뢰와 애정을 가지고 직원들의 의견을 경청하고 충고를 구하는데 반하여 실패한 기업가는 직원들의 능력을 불신한다.

또한 권위의식을 가지지 않고 종업원들과 격의 없는 대화로 업무에 관한 한 종업원들의 의견을 듣는다. 기업가가 리더가 되기를 바란다면 종업원을 위해 봉사하기로 선택한 것이다.

영자가 또 하나 명심할 것은 ‘좋은’ 직원과 ‘나쁜’ 직원에 대한 판단이다. 기업을 위해서가 아니라 기업주의 ‘입맛’에 맞게 일하고 기업주의 개인적인 신임만을 추구하는 ‘나쁜’ 직원을 잘 가려야 한다. 그리고 기업을 위하여 일하는 ‘좋은’ 직원의 쓴 소리에 항상 귀를 기울여야 한다.

종업원이 경영진의 속뜻을 알아채고 이를 만족시켜주기 위해 들이는 공을 기업을 위하여 고객을 위한 노력으로 전환한다면 회사는 성공하는 것이다. 경영자는 ‘좋은’ 직원과 ‘나쁜’ 직원을 잘못 판단하면 그 대가는 냉혹함을 명심하여야 한다.

<책임의식>

다음은 책임에 대한 의식이다. ‘위대한 리더는 책임을 질 때를 제외하고는 어떤 경우에도 그의 추종자들보다 자신을 더 높은 곳에 두지 않는다’는 말처럼 리더는 종업원이 성장할 수 있도록 섬기는 역할, 책임은 리더 본인이 지는 자세, 그리고 솔선수범을 통해 직원들을 이끌어 간다.

초등학교 출신인 다나카 전 수상이 동경대 출신이 많은 대장성 장관으로 임명되었을 때 많은 불만이 표출되었다고 한다. 다나카는 취임사 한마디로 이를 일거에 해소했다. “여러분은 천하가 알아주는 수재들이고, 나는 초등학교 밖에 나오지 못한 사람입니다.

더구나 대장성 일에 대해서는 깜깜합니다. 따라서 대장성 일은 여러분들이 하십시오. 나는 책임만 지겠습니다.” 리더의 지위가 올라갈수록 커지는 것은 권한이 아니라 책임감이다.

<의사소통>
리더십에서 또 하나 중요한 것은 의사소통의 중요성이다. “설득력 있는 의사소통에서 최대의 실수는 자신의 견해와 감정의 표현에 최우선의 순위를 두는 것이다. 상대방이 진정으로 원하는 것은 자기의 말을 들어주고 자기를 존중해 주며, 이해해 주는 것이다.

자기 말을 이해하고 있다고 느끼는 순간, 사람들은 당신의 견해를 이해하려는 동기를 부여받는다.” 펜실베니아 대학의 교수인 데이빗 번스의 말이다. 리더는 의사소통에서 자신의 주장을 내세우는 것이 아니라 남의 주장을 듣는 자이다.

그러나 종업원의 잘못이나 실수에 대하여 항상 좋은 사람일 수 없다. 이러한 질책과 잘못에 대한 지적은 즉시 명확하게 하여야 한다. 문제는 어떻게 직원이 마음속으로부터 받아들일 수 있게 질책과 비판을 잘 하느냐 하는 것이다.

(보수적인 위험관리)

성공적인 기업가는 위험관리에 대하여는 다소 보수적인 성향을 가져 창업 전에 사업에 대한 충분한 경험을 축적하여 해당사업에 진출하며 고유경쟁력과 연계한 사업에만 다각화를 추진하여 무리한 이업종 투자를 지양한다.

기업의 자금관리와 투자의사결정에서도 일반적으로 보수적인 경향을 가진다. 무리한 차입을 통한 확장이나 투자를 하지 않는다. 본업에 충실하여 기업가가 알지 못하는 사업에 무리하게 뛰어들지 않는다.

(경영의사 결정의 탁월함)
의사결정을 할 때 기업가는 상당한 통찰력을 가지고 독단적인 결정을 하는 경우도 있지만 많은 의견을 들어 결정하기도 한다. 전 GM회장인 알프레드 슬로안 2세는 특정 의사결정 주제에 모든 사람이 동의하면 최종 결론을 미루고, 그 문제에 대해 더 깊이 이해하고, 이에 동의하지 않는 사람이 나타날 때까지 보류하였다.

기업의 경쟁력은 모든 기업이 할 수 있는 전략결정이 아닌 차별화된 전략결정에 의하여 좌우되는 점을 감안하면 수긍이 되는 것이다.
실패한 경영자의 특성 중 하나는 지나친 신중성, 즉 의사결정을 내리는데 두려움을 느끼는 경우이다.

지나친 정보 수집, 즉 ‘분석 증후군’이라고 불리는데 위험 부담을 줄이기 위하여 의사결정을 지체하여 오히려 위험을 증대시킨다. 실패한 결정의 대부분은 판단을 잘못 해서가 아니라 ‘적시에’ 결정을 못 내렸기 때문이라고 한다.

기업의 경영은 정답을 맞히는 ‘게임’이 아니며 경영환경의 불확실성 속에서 성과를 만들어 내는 게임이다. 완전하게 정확한 의사결정보다도 상당한 실패 위험을 부담하고 의사결정을 적시에 내리는 것이 더 중요하다.

(기업가의 인성과 생활습관)

<여유로울 수 있는 ‘능력’>
일본의 존경받는 경영자인 도코 도시오는 41세에 임원에 올라 90세까지 현역으로 있었다. 전문경영인의 표상으로서 도시바의 회장과 경단련 회장을 역임했다. 그는 성실한 자세와 모범적인 생활태도로 존경받는 경영자이다.

바쁘게 살았던 그가 주변사람들에게 하루에 30분 쯤은 멍하게 있는 시간을 갖기를 권유했다. 일에 쫓기다 보면 좋은 아이디어가 떠오르지 않기 때문에 하루에 30분 쯤은 머리를 비우고 여유를 가지라는 뜻이다. 또한 이는 정신건강을 위하여도 중요한 요소이다.

CEO는 운동하고 공부하고 생각할 시간을 많이 확보해야 한다. 기업에서 CEO는 중요한 의사결정을 하고 나머지는 종업원에게 위임하여야 한다. 일상의 경영업무에 시달리는 경영자는 중요한 것을 볼 수 없다. 성공한 CEO는 바쁘지만 더 큰 성공과 비전을 위하여 여유를 가지는 것이 필요하다.

평범한 기업가들은 사용시간의 2.4 퍼센트만을 미래를 위한 계획을 세우는데 쓴다고 한다. 많은 경영자와 사람들은 빡빡한 일과를 소화하기에도 바빠 미래에 대한 생각할 시간이 없는 것이다. 기업가는 기업의 비전을 제시하는 역할을 하는 사람이다.

많은 경영자와 기업가가 기업의 핵심적인 업무가 아닌 다른 일로 바쁜 Busyness(바쁨)이라고 한다. 때문에 중요한 Business(기업) 활동을 못하고 있다. 기업가는 바쁜 사람이 아닌 비즈니스 맨이 되어야 한다. 기업에서 할 일은 너무 많다.

그러나 기업가는 핵심적인 업무의 선택과 집중이 중요하다. 따라서 권한위양은 매우 중요하다. 피터 드러커는 권한위양(Delegation)을 “나의 일을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라 경영자로서 할 일을 하려는 것이다.”라고 말했다. 경영자는 중요한 전략결정에 몰입하여야 하며 기업의 방향을 결정하는 역할을 수행하는 것이지 잡다한 업무에 시간을 사용하는 것이 아니기 때문이다.

많은 기업가들이 종업원에 대한 신뢰부족으로 권한위양을 하지 않으며 모든 것을 자기가 하려는 자세로 일을 한다. 권한위양은 궁극적으로는 기업가 자신의 본연의 일에 매진하려는 목적이다.

<김근수 논설위원(공인회계사)은....>

연세대학교 경영학과를 졸업하고 경기대학교 관광전문대학원에서 박사과정을 밟고 있습니다. 한국공인회계사 자격을 갖고 있으며 세무사, CFA(미국 재무분석사), AP(미국선물중개사) 자격도 보유하고 있습니다.
현재 글로벌 컨설팅의 대표를 맡고 있으며 주요 여행사와 호텔, 외식업계 및 골프장 재무와 경영고문, 인수합병 추진, 골프장 투자분석 및 성공전략 컨설팅에 주력하고 있습니다.
경기대학교와 경희대, 세종대 등 국내 유수의 관광대학에서 강의도 맡고 있습니다. 한국국세신문과 일간 NTN의 논설위원으로 오랫동안 일해 오고 있으며 전문칼럼을 집필하고 있습니다

/다음에 계속

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