S2N40

기업가는 누구나 초우량기업을 꿈꾼다. 기업의 가치를 높이고 성공적인 경영을 위해서는 잘 짜여진 경영전략이 우선 과제다. 기업의 경영전략은 장기적인 성장과 생존을 위해 비전과 경쟁력을 추구해야 하며, 리스크 관리를 통해 자본비용을 축소해 나가야 한다. 나아가 기업의 가치를 증대시키기 위해 미래현금흐름을 창출하고 장기성장률을 높여나가야 한다. 본지 논설위원인 김근수 회계사가 제시하는 ‘기업경영전략’은 평준화되고 평범함속에서 탁월함을 찾는 전략이다.
본지는 기업가 자질과 정신속에서 묻어나는 평범한 경영전략을 탁월하게 이끄는 리더십의 중요성을 연재한다. <편집자 주>

성공경영을 위한 사업수준 경영전략

인적자본의 경쟁력


(라) 동기부여

라. 기업이익의 종업원분배(Performance－Based Managerial Compensation Packages)
㈏ 스톡옵션제도
① 의의
기업들은 스톡옵션을 장기 성과급수단으로 가장 많이 활용하고 있다. 해외기업, 특히 미국 기업의 경영진 보상의 가장 두드러진 특징은 미래성과에 연동하여 보상하는 장기 성과급 비중이 상당히 높다는 점이다. 특히 CEO와 같은 상위직급으로 갈수록 총보상액 중 장기성과급이 차지하는 비중이 높게 나타나고 있다.

이러한 현상은 산업특성이나 회사규모 등에 상관 없이 동일하게 나타나고 있는데, 경영진 보상수준을 미래 기업성과와 연계함으로써 장기적 관점의 의사결정을 유도하기 위함이다. 이러한 장기성과 달성에 대한 강한 마인드를 고취하는 데 가장 유용한 수단이 바로 스톡옵션이다.

스톡옵션(주식매수선택권)이란 일정기간 후에 사전에 설정된 가격(행사가격)으로 자사주식을 매입할 수 있는 권한을 부여하는 보상방식이다. 즉 경영진은 미래의 일정시점에서 주가가 상승할수록 주식매매에 따른 차익을 더 많이 얻을 수 있기 때문에 스톡옵션은 미래의 기업성과와 주주가치 제고를 위한 강력한 동기부여수단이 될 수 있다.

② 스톡옵션의 문제점

최근 미국 일부 기업이 스톡옵션을 악용하여 단기적 주가상승을 노린 회계 부정, 주가조작과 같은 경영진의 비윤리적 행동, 기업성과와 무관한 거품성 주가상승으로 인한 무임승차(Free－Riding) 현상 등의 부작용이 발생되기도 하였다.

그 결과 주주들은 스톡옵션의 부여 규모나 대상자 등 경영진 보상에 대한 투명한 공개를 요구하는 등 감시를 강화하게 되었다. 또한 주식시장의 침체시 스톡옵션을 행사하지 못하게 되는 경우 스톡옵션이 동기부여 기능을 하지 못할 수 있다. 특히 성장산업과는 달리 성숙사업의 경우 주가상승의 여력이 작아 스톡옵션의 보상효과는 더욱 낮을 수밖에 없다.

스톡옵션의 장점에도 불구하고 문제점들도 있으므로 그에 따른 다양한 보상방법이 도입되었다. 장기성과 달성시 주식을 직접 부여하는 성과급주식(Performance Share)이나 현금보상 등 다양한 성과급수단이 그것이다.

예컨대 Hewlett Packard는 3년의 장기 목표달성 정도를 ‘수익대비 현금흐름’과 ‘S&P 500 주가대비 상대적 주가상승률’로 평가하여 주식과 현금으로 지급하는 ‘장기 현금보상(Long－Term Cash Plan)’을 사용하고 있다.

또한 경영진의 회사에 대한 주인의식을 좀더 강화하고 일시적 스톡옵션 행사에 따른 주가하락이나 이직 등과 같은 부작용을 방치하는 차원에서 일정량의 주식을 특정기간 동안 의무적으로 보유하도록 규정하는 ‘주식소유 가이드라인(Stock Ownership Guideline)’을 활용하는 기업들도 증가하고 있다. GE, GM을 비롯하여 2005년 현재 미국 상장기업의 약 50%가 이러한 규정을 자체적으로 활용하고 있다고 한다.

③ 스톡옵션의 활용

미국 기업들의 경우 장기 성과급의 핵심수단으로 스톡옵션을 가장 많이 활용하고 있다. 2003년 미국 250여 개 기업을 대상으로 한 조사에 의하면 상장기업의 약 99% 기업이 스톡옵션을 경영진 장기 성과급수단으로 활용하는 것으로 나타났다.

유럽 기업의 경우에도 국가간에 다소 차이가 있으나 약 80% 이상이 장기 성과급수단으로 스톡옵션을 활용하는 것으로 나타나고 있다. 일본도 Sony, Hitachi 등 일본 전자업체들을 중심으로 스톡옵션이 활발히 활용되고 있다.

우리 기업들도 주주 중시경영과 경영시스템의 선진화를 위해 스톡옵션과 같은 주식형 장기 성과급제를 보다 활성화할 필요가 있다. 특히 글로벌 경쟁을 위해서는 경영시스템도 글로벌 스탠더드에 맞출 필요가 있는데, 기업 성과에 대한 영향력과 파급효과를 고려해 볼 때 우선적으로 경영진 보상패키지를 선진화하는 방안을 적극적으로 고려해 보아야 할 것이다.

마. 기업비전의 공유

기업의 비전 제시와 종업원의 비전공유는 종업원의 자부심과 더불어 동기부여에 강력한 힘을 발휘한다. 의미 있는 경영철학과 경영비전은 종업원들의 기업과 기업주에 대한 신뢰감에 영향을 준다. 예를 들어 종업원이 회사에 대하여 다른 회사와 다른 특별한 가치를 가진 자부심을 가지면 실제로 그런 회사를 만들게 된다는 것이다.

우리나라의 대표적인 기업인 삼성과 LG의 경우 명실상부한 세계 1위로 올라선다는 ‘글로벌 넘버1 전략’이 그 것이다. 기업이 장기적인 성공을 위한 경영비전을 성취하려면 직원들과 비전과 전략을 공유해야 한다.

모든 종업원이 기업이 설정한 방향으로 나아가게 하기 위해서는 기업의 핵심가치, 비전, 신념, 핵심 아이디어를 공유하는 것이 필수적이다. 기업비전의 공유는 하루아침에 이루어지지 않으며 끊임없이 전파하고 공유하는 노력이 필요하다.

잭 웰치는 말한다. ‘나는 GE가 추진하는 모든 일에 가장 열렬한 지지자가 되었다. 나는 어떤 아이디어나 메시지를 조직 전체에 전달하고자 할 때 한 번도 이 정도면 충분하다고 말해본 적이 없다. 나는 어떤 중요한 아이디어가 있으면 그것을 수년에 걸쳐 온갖 종류의 회의 때마다 수없이 반복해서 강조하고 또 강조했다.

나중에는 아예 신물이 날 정도였다.’ 기업에서의 침묵은 금(Gold)이 아니라 싸늘함(Cold)이다. 세계적 기업인 3M은 토크(Talk), 토크(Talk), 토크(Talk)라는 원칙으로 조직 내부의 벽을 없애고 있다.

기업비전으로써 투명경영과 사회적 책임은 오늘날 많은 기업이 강조한다. 기업이 경영의 투명성을 확보하는 것은 장기적인 성장과 우량기업으로 가는 출발점이다. 윤리경영은 기업경영에 윤리를 도입하여 기업성과를 증대시키고 경쟁력을 제고시키는 신경영이다. 기업이 이윤은 나지 않지만 사회적인 책임과 경영윤리를 무시하는 경우 단기적으로 성장할 수 있지만 장기적인 성장엔 한계가 있다. 이에는 준법경영, 적법세금부담, 투명경영, 사회기여 등이 있다.

바. 업무에 대한 자부심

기업의 경영성과가 나쁜 기업은 다른 요인도 있겠지만 종업원이 일에 몰입하지 않고 ‘잠자고 있을’ 가능성이 높다. 최선을 다하여 일할 기업풍토와 업무가 아니기 때문이다. 종업원이 몰입할 수 있는 업무시스템과 기업환경을 구축하는 것이 기업성공의 기반이다. 급여 등 물질적 혜택도 매우 중요하지만 종업원의 일이 사회에 공헌하고 평범함이 아닌 탁월성을 추구하고 있다는 자부심을 갖게 하는 것이 중요하다.

어떤 기업이 매년 직원에게 무엇이 동기를 일으키는지 물었더니 성취감, 동료와 상사의 인정, 승진, 관리 팀의 지원, 월급의 순이었다고 한다. 많은 경영자들은 급여나 복리후생수준이 중요하다고 생각한다. 급여수준도 중요한 요인이지만 직원은 사람이므로 감성에 의해 좌우됨을 깨닫게 해주는 예이다.

행복한 직원은 행복한 고객들과 같다(A Happy Staff Equals Happy Customers.)’. 회사가 직원들의 행복을 위해 최선의 노력을 다하면, 직원 역시 회사와 고객들에게 모든 것을 줌으로써 보답한다는 것이다. 사람들은 돈을 벌기 위해 일하지만 모든 사람은 인생의 의미를 찾기 위해 더욱 열심히 일한다는 점을 간과한다면 기업은 실패할 수밖에 없다.
/다음호에 계속

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